لقد قيل أن “الناس يتركون المديرين، وليس الشركات”. ومن السهل تصديق صحة ذلك، سواء من خلال التجربة الشخصية أو الملاحظة. يمكن للعديد من العمال أن يشيروا بسهولة إلى مديرهم المباشر الذي تجاهل مخاوفهم أو عاملهم بشكل غير عادل.
ولكن هل من العدل حقاً الإشارة إلى أن المديرين وحدهم هم السبب الرئيسي في دوران الموظفين؟ تشير دراستنا الأخيرة إلى أنه، في معظم الحالات، يكون مزيجًا من القيادة والتنظيم. لقد قمنا بمراجعة 39 مقالاً من السنوات العشر الماضية وتشير النتائج إلى شيء أكثر دقة.
قد يترك الأشخاص وظائفهم إذا كان ما هو مطلوب منهم يتجاوز بشكل كبير الموارد المقدمة لهم. للمديرين أهمية هنا لأنهم يستطيعون تشكيل طرفي تلك المعادلة. لكن أسلوب القيادة وحده يمكن أن يربك عندما يظل عبء العمل مرتفعًا ويكون أداء الموارد ضعيفًا باستمرار. في ظل هذه الظروف، حتى المديرين الجيدين يكافحون من أجل الاحتفاظ بالموظفين.
في جميع الأدبيات، ثبت أن القيادة تؤثر على معدل دوران الموظفين بطريقتين. أولاً، يقرر القادة مقدار الدعم الذي يريدون تقديمه للموظفين مقابل المهام الموكلة إليهم. تميل العلاقات الجيدة بين المديرين والموظفين إلى توضيح ما هو متوقع منهم للعاملين، فضلاً عن الشعور بالاستقلالية والقدرة على التعبير عن أنفسهم دون خوف (ما نسميه الأمان النفسي).
ضمن نظرية الإدارة، هناك أنواع مختلفة من القيادة الإيجابية. وتشمل هذه العناصر “التحويلية” (الشعور بالتأثير الحقيقي)، و”الخادمة” (يعمل القادة على تعظيم إمكانات الفريق)، و”الأخلاقية” (استنادًا إلى مبادئ سليمة). وتربط الدراسات باستمرار هذه الأساليب الإيجابية مع كون الموظفين أقل ميلاً إلى ترك العمل، وذلك بسبب ارتفاع مستويات الثقة والالتزام.
ثانياً، يقوم القادة بتكثيف المطالب. وبطبيعة الحال، فإن الإدارة التفصيلية أو الإشراف المسيء سوف يؤدي إلى توتر العلاقات. عندما يشعر الموظفون أنهم تحت ضغط مستمر، فمن المرجح أن ينسحبوا ويخططوا للخروج. وبهذا المعنى، يترك الناس رؤسائهم، لأن سلوك رؤسائهم يخلق الظروف التي تجعل العمل يبدو غير قابل للإدارة.
تشرح هذه الشروط كيف يمكن للقيادة أن تؤثر على نوايا العمال بالمغادرة. كما أنها تشرح سبب استمرار المنظمات في اللجوء إلى تدريب المديرين أو تدريبهم كتدخل لمساعدتهم على الاحتفاظ بالموظفين الموهوبين. ولكن هذا قد يكون مضيعة للوقت: فالقيادة ليست سوى جزء من القصة.
عندما لا تكون الإدارة الجيدة كافية
في العديد من الدراسات التي تمت مراجعتها، لعبت عوامل مثل عبء العمل والجدول الزمني والراتب دورًا كبيرًا في قرار الشخص بالمغادرة. يمكن للمدير الداعم أن يخفف التوتر لحماية أعضاء الفريق، ولكن عندما يكون عبء العمل ثقيلًا بشكل مزمن أو يكون الناس غير متأكدين من كيفية التقدم في المنظمة، فإن التأثير الإيجابي للمدير سوف يتلاشى.
وهذا ما يفسر بعض الأنماط الشائعة. تعزو المنظمات في بعض الأحيان معدل دوران الموظفين إلى المديرين السيئين عندما يكون السبب الأعمق هو القوى العاملة المرهقة. بالإضافة إلى ذلك، يُتوقع من المديرين في كثير من الأحيان التعويض عن المشكلات التي لا يمكنهم السيطرة عليها، مثل نقص الموظفين، أو هياكل الأجور، أو ساعات العمل. لا يمكن للمدير أن يفعل الكثير إلا لإرضاء العمال الساخطين.
تشير الأدلة المستمدة من الأدبيات إلى أنه من المهم وجود توازن جيد بين عبء العمل المعين والدعم المقدم لتنفيذه. يمكن أن يكون هذا نهجا ذو اتجاهين.
المسار 1: التحسين الهيكلي
إحدى طرق تحسين هياكل العمل هي تقليل الحمل الزائد. وبطبيعة الحال، فإن القول أسهل من الفعل: فهو ينطوي على تشخيص ما يجعل الدعاوى القضائية بعيدة المنال. يبدأ قرار شخص ما بالمغادرة بأولويات غير واضحة أو مطالب غير متوقعة. حتى التحسينات الصغيرة، مثل توزيع العمل بشكل أكثر وضوحًا واستراتيجيات تحديد أولويات المهام، يمكن أن تقلل الضغط.
زاوية أخرى هي الوضوح بشأن ما يجب على الموظفين القيام به للتقدم داخل المنظمة. من المرجح أن يغادر الموظفون عندما يبدو التقدم تعسفيًا، أو ما هو أسوأ من ذلك، سياسيًا. إن توضيح مسارات ومعايير الترقية (والتتبع) يمكن أن يقلل من عدم اليقين ويعزز مشاركة الموظفين.
ومع ذلك، فإن هذا النوع من التغيير يستغرق وقتا. قد يتطلب الأمر ميزانية إضافية وتعاونًا أقوى بين الفرق. المفتاح هو معالجة ما يمكن تغييره في جميع أنحاء المنظمة بدلاً من وضع العبء الكامل للاحتفاظ بالموظفين على القادة.
المسار الثاني: تعزيز القيادة
عندما يكون التغيير بطيئًا، تصبح القيادة أداة أكثر إلحاحًا. والهدف من ذلك هو ألا يكون القادة ملهمين فحسب، بل أن يكونوا “قدوة بالقدوة”. يجب أن يكون التغيير محسوسًا ويصبح ملموسًا عندما يقوم القادة فعليًا بزيادة الموارد وتقليل المتطلبات التي يمكن تجنبها.
يتم الاستشهاد بالتدريب (الرعاية والدعم المستمرين) بشكل متزايد كشرط أساسي للقادة. وهذا ليس فقط لأنه يعزز التعاطف. يعد التدريب مفيدًا لأنه يمكن أن يوفر قدرًا أكبر من الوضوح للموظفين. كما أنه يساعد على اكتشاف تحديات عبء العمل في وقت مبكر.
ويرتبط بهذا كيفية توزيع العمل. فعندما يتم تعيين الأدوار بشفافية، يقل إدراك الأشخاص للظلم ويتم تجنب العبء الزائد الذي يمكن تجنبه. يعد هذا في الواقع إجراءً أكثر جدوى مقارنة بتغيير سلوك المديرين.
ولكن عندما يكون المديرون مسيئين أو سلطويين، فإن محاولات الاحتفاظ بالموظفين ستفشل ما لم تتم معالجة السلوك الإداري. ومن الممكن أن تؤدي القيادة السامة بسهولة إلى التعجيل بخسائر الموظفين بما يتجاوز المستوى الذي يمكن للتغيرات الهيكلية إصلاحه على المدى القصير.
يمكن أن يكون للإقلاع عن التدخين تأثير مضاعف في مكان العمل. إنيز سيلفي / شاترستوك
إن دوران الموظفين ليس دائمًا قرارًا فرديًا بحتًا. تشير بعض الدراسات إلى أنه عندما يبدأ الأشخاص بمغادرة مكان العمل، قد يبدأ اتجاه ما. وقد يبدأ الموظفون أيضًا في إجراء مقارنات داخل الفرق، خاصة عندما تبدو الفرص غير متكافئة.
بالنسبة للمؤسسات، يؤدي هذا إلى تحويل تتبع دوران الموظفين إلى شكل من أشكال نظام الإنذار المبكر. وينبغي أن يؤدي النزوح الجماعي إلى التحقيق والدعم المستهدف واتخاذ الإجراءات عند الضرورة. ولسوء الحظ، لا يوجد حل واحد يناسب الجميع.
باختصار، يترك الأشخاص المديرين، لكنهم يتركون المنظمات أيضًا. يؤثر كل من سلوك القيادة وتصميم مكان العمل على هذا القرار. يتحسن الاحتفاظ بالموظفين عندما تنظر المنظمات إلى القيادة والتغيير الهيكلي كأدوات تكميلية في نفس النظام.
